作者/王明春(上海智棧企業(yè)管理事務(wù)所創(chuàng)始人&首席管理學(xué)家)
構(gòu)造,在很大程度上決定了系統(tǒng)(包括生物系統(tǒng),如細菌、動物和人)的性狀和性能。每一種系統(tǒng)都有其特有的構(gòu)造,否則,它就不再是這種系統(tǒng),而成了另一種類型的系統(tǒng),呈現(xiàn)另一種類型的性狀和能量態(tài)——換個角度說則是,其原來的性狀和能量態(tài)消失、消褪或表現(xiàn)得不再明顯。物種的不同,主要是它們的構(gòu)造不同。系統(tǒng)確有類型上的差別,你不可能寄希望于一個生產(chǎn)型系統(tǒng)會具有創(chuàng)新性。
企業(yè)創(chuàng)新體系也是系統(tǒng),也有其特有的構(gòu)造和結(jié)構(gòu)(結(jié)構(gòu)是構(gòu)造的外在形態(tài))。實踐中,如果不是遵循這種結(jié)構(gòu),我們其實就不是在構(gòu)建企業(yè)創(chuàng)新體系,而是其它的什么體系(只是有時候我們對此意識不到或不自知罷了);企業(yè)的創(chuàng)新力表現(xiàn)為不強、低下,甚至根本展示不出創(chuàng)新力,是必然的,也是自然的。
對系統(tǒng)構(gòu)造的研究的意義不言而喻。對系統(tǒng)構(gòu)造的研究可以有多個維度。本文對我的關(guān)于創(chuàng)新體系構(gòu)造及其形成過程的研究成果進行分享,試圖為企業(yè)創(chuàng)新體系的形態(tài)管理提供依據(jù),以及為企業(yè)創(chuàng)新體系的正確構(gòu)建和科學(xué)設(shè)計、實踐化設(shè)計,為創(chuàng)新管理思維的形成,為向創(chuàng)新型企業(yè)轉(zhuǎn)型提供必要的宏觀指引。
1.構(gòu)造
企業(yè)創(chuàng)新體系,邏輯上,可劃分為三層:創(chuàng)新項目、企業(yè)環(huán)境和社會環(huán)境,見下圖。創(chuàng)新體系中內(nèi)含著創(chuàng)新管理。創(chuàng)新管理,即對創(chuàng)新實踐的管理,包括對創(chuàng)新活動的管理和對創(chuàng)新系統(tǒng)的管理,以及對其中的各級各類主體的管理。對創(chuàng)新系統(tǒng)的管理,表現(xiàn)為系統(tǒng)設(shè)計;對創(chuàng)新活動的管理,即項目管理,包括內(nèi)含于其中的個人的自我管理——因此,創(chuàng)新管理有三個層級的內(nèi)容:自我管理、項目管理和系統(tǒng)設(shè)計(或稱之為“企業(yè)級管理”)——需要特別說明的是,對創(chuàng)新管理而言,自我管理的作用不容忽略和替代。
其中,之所以把社會環(huán)境作為企業(yè)創(chuàng)新體系的構(gòu)成(外圍的、隱含的和無限的),是因為,企業(yè),本就是某種能量的聚集態(tài),社會環(huán)境是這種能量的原始來源,對創(chuàng)新體系而言,亦是如此;還因為,每個組織的創(chuàng)新能力都是有限的,無論它有多大,企業(yè)需要把眼光投向更為廣大的社會系統(tǒng),不斷地從中汲取創(chuàng)新能量,尤其是人才和創(chuàng)新成果。99%的創(chuàng)新是發(fā)生在企業(yè)外部——就連最優(yōu)秀的企業(yè),面對的也是這種情形,所以,在創(chuàng)新上,自我封閉是一種極具危害性的狹隘。換個角度說,創(chuàng)新,歸根到底,是對人的創(chuàng)新潛能的挖掘,挖掘的范圍沒有理由主動設(shè)限在某些個人或企業(yè)自身范圍,沒有理由不包括社會系統(tǒng)這一具有無限潛力的人才“礦藏”——除非企業(yè)是非理性的。因此,企業(yè)創(chuàng)新體系理應(yīng)和需要是開放性的,邊界是模糊的和可變的、易變的。再說,企業(yè),本就是在自然秩序之上建立起來的人為秩序,是在社會系統(tǒng)之中圈設(shè)而成的商業(yè)性質(zhì)的價值過程系統(tǒng);需要使企業(yè)這種人為的系統(tǒng)自始至終是融入在自然秩序和社會系統(tǒng)之中的,否則它將失去它自身的來源。
企業(yè)環(huán)境,指對于創(chuàng)新者和創(chuàng)新項目而言的環(huán)境,包括:資源環(huán)境(人才、知識、條件和資金)、制度環(huán)境、文化環(huán)境、平臺和功能準備等。就總體而言,創(chuàng)新,是個人驅(qū)動的,更是環(huán)境驅(qū)動的,正如《自下而上》一書中的有句話所說:只要條件合適,新技術(shù)將帶著自己的節(jié)奏,自然而然地在最合它胃口的地方和時間產(chǎn)生。企業(yè)環(huán)境好比水體,創(chuàng)新成果好比是魚,什么樣的水體生長出什么樣的魚是一定的。相反,與貧乏和不適應(yīng)創(chuàng)新的環(huán)境相伴的,一定是創(chuàng)新本身的匱乏——對一個國家而言,也是如此。
環(huán)境中的主體無法脫離環(huán)境而存在,難免受到環(huán)境的多種因素的他律和支配;環(huán)境通過各種方式作用于個人和創(chuàng)新項目,包括形成關(guān)于什么是真理的自我的標準;即便是個體的獨特性,也會受到企業(yè)環(huán)境的裹挾與重建。個體與環(huán)境相互塑造,但毫無疑問,環(huán)境的塑造力相對的更為強大一些。每個個體身上都帶有環(huán)境的成分。對創(chuàng)新而言(其實對任何事情而言都是如此),企業(yè)環(huán)境(包括企業(yè)自身所處的創(chuàng)新生態(tài)環(huán)境)是個更大的問題;環(huán)境的差異和差距,是企業(yè)的根本差異和差距;環(huán)境的創(chuàng)造與建設(shè),是(作為主體的)企業(yè)的基本任務(wù)及其存在的價值所在。環(huán)境,是企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施,是企業(yè)的戰(zhàn)略性經(jīng)營資產(chǎn)[1]。
環(huán)境是土壤、是保障、是支持,但不是創(chuàng)新的主體和主角;環(huán)境是宏觀因素,而創(chuàng)新都是在微觀上實現(xiàn)的。人,才是真正的創(chuàng)新“生產(chǎn)線”;項目是承載,是創(chuàng)新活動本身,是體系的目的。因此,在運行上,必須不能將個體淹沒在系統(tǒng)之中,創(chuàng)新者永遠是主角、是主導(dǎo),要始終將其置于這種位置;也不能因為系統(tǒng)的增大、復(fù)雜化和成熟化,而使得創(chuàng)新主體的項目管理權(quán)受到消弱,項目管理權(quán)應(yīng)被設(shè)計為一級管理權(quán)。企業(yè)環(huán)境體系在運行上的功能是:不扼殺、增強與系統(tǒng)效率。與企業(yè)環(huán)境相比,個人和項目在創(chuàng)新過程中的角色、地位始終不能被改變、被矮化、被邊緣化,更不能被搞顛倒,否則,將是反創(chuàng)新的——因為那樣的話,企業(yè)的創(chuàng)新體系事實上已經(jīng)被變成了一個非創(chuàng)新型的系統(tǒng),進行的已經(jīng)是另一種不同的游戲規(guī)則了。
這種構(gòu)造符合創(chuàng)新產(chǎn)生的真實自然過程,是一種對企業(yè)創(chuàng)新力而言的有效的結(jié)構(gòu)和秩序。企業(yè)創(chuàng)新力來源于個體與環(huán)境,以及內(nèi)含的具有管理性質(zhì)的引導(dǎo)程序(包括戰(zhàn)略與文化、模式與策略、管理方法、組織方法與機制)。社會環(huán)境和企業(yè)環(huán)境構(gòu)成企業(yè)創(chuàng)新的隱態(tài),項目是創(chuàng)新的顯態(tài)。一個清晰的方向,是在混沌中產(chǎn)生的,是從灰色中脫穎而出的——顯態(tài)是從隱態(tài)中孕育出來的。創(chuàng)新,是清晰與模糊交替出現(xiàn)的過程。創(chuàng)新項目是從企業(yè)環(huán)境的混沌狀態(tài)中呈現(xiàn)出來的,更進一步地說,是從社會、創(chuàng)新生態(tài)和企業(yè)環(huán)境的混沌狀態(tài)中呈現(xiàn)或涌現(xiàn)出來的。從社會環(huán)境到企業(yè)環(huán)境再到項目,是創(chuàng)新的產(chǎn)生和顯化過程。項目,是創(chuàng)新產(chǎn)生過程的一個重要節(jié)點,是從隱態(tài)到顯態(tài)、從混沌到清晰的拐點,也是管理方式的拐點。項目的產(chǎn)生和定義本身,就是創(chuàng)新的一部分。項目,在企業(yè)創(chuàng)新管理體系中有著獨特的位置,是創(chuàng)新運行過程中的兩個基本管理對象之一(另一個基本管理對象是人或團隊)。人、項目、企業(yè)環(huán)境,是創(chuàng)新管理的三個基本管理對象。
2.形成
企業(yè)創(chuàng)新體系,是經(jīng)構(gòu)建和發(fā)育而形成的,是從一個人、一個團隊或一個項目發(fā)育和生長的結(jié)果。其中,創(chuàng)新管理體系形成的一般路徑是,在自我管理的基礎(chǔ)上,逐步增加項目管理和企業(yè)級管理的成分。在起點上,創(chuàng)新的項目體系就是企業(yè)創(chuàng)新體系,過程中,項目與環(huán)境體系逐漸分離——即以單個項目為核心、為基礎(chǔ),不斷匯聚創(chuàng)新的能量(如人才和資源),不斷對體系進行擴展和重構(gòu)——這是一個設(shè)計與形成交織的過程,包括過程中的知識沉淀,包括企業(yè)文化和氛圍的形成,包括技術(shù)平臺、產(chǎn)品平臺和業(yè)務(wù)平臺的形成。在運行上,從封閉的項目管理到集成的項目管理,從自有創(chuàng)新性資源的集成創(chuàng)新到包括對社會創(chuàng)新性資源和主體的集成創(chuàng)新。成形的企業(yè)創(chuàng)新體系不是能夠一下子建成的,無論你可以投入多少資金。
以企業(yè)研發(fā)體系的形成為例,簡單描述一下這個過程:開始時,是一個“單元一體化主體”,即一個項目,包含科研、產(chǎn)品開發(fā)、小規(guī)模經(jīng)營三種功能;隨著技術(shù)與產(chǎn)品方向的增加,逐漸趨向于多元一體化模式;過程中,變革的經(jīng)濟合理性和需要開始出現(xiàn),從分散一體化到專業(yè)集成化,從多項目縱向組織向包括多項目橫向組織的模式轉(zhuǎn)變;之后,是平臺生產(chǎn)體系和規(guī)模化經(jīng)營體系的分化,讓可以標準化的部分標準化,向下沉淀和打造規(guī)?;a(chǎn)與業(yè)務(wù)經(jīng)營平臺,進一步解決創(chuàng)新向商業(yè)化經(jīng)營的轉(zhuǎn)化效率問題,或者說,技術(shù)與市場的結(jié)合效率問題;同時,項目主體內(nèi),技術(shù)開發(fā)與產(chǎn)品開發(fā)趨于分離,向上構(gòu)建科研平臺,并從共性技術(shù)(產(chǎn)品和工程化技術(shù)為主)研究,向應(yīng)用研究和基礎(chǔ)研究的方向走,研發(fā)貨架技術(shù)并形成技術(shù)平臺,解決多產(chǎn)品線之間的技術(shù)關(guān)聯(lián)問題和復(fù)雜技術(shù)本身的進步效率問題;項目的產(chǎn)品開發(fā)部分成為產(chǎn)品部門,在平臺技術(shù)的基礎(chǔ)上,逐漸形成產(chǎn)品開發(fā)平臺;技術(shù)平臺、產(chǎn)品平臺和業(yè)務(wù)平臺的形成與不斷強化,同時意味著企業(yè)具有了向生態(tài)級創(chuàng)新體發(fā)展的條件和價值引力,可以更廣泛和可控地集成社會創(chuàng)新資源、能力和主體;與整個過程相伴的,是資源(包括技術(shù)、人才和管理)和功能的共用性與集成性的增加,是項目管理體系、系統(tǒng)設(shè)計,以及戰(zhàn)略與文化、方法、組織模式和機制的形成與提升。
實踐,總是符合邏輯的;實踐,也總是自有其邏輯。企業(yè)需將自身的實踐(無論是整體的還是專項的)建立在一種事實上有效的實踐邏輯之上,否則,成功就是不確定了。那應(yīng)是一種以自然邏輯為基礎(chǔ),或者說,以事物的真實自然過程為基礎(chǔ)的邏輯。企業(yè)這部商業(yè)機器的建造不能沒有“工藝”(包括過程),實踐邏輯即是這種“工藝”。企業(yè)管理,不能只有方案的純粹的技術(shù)性討論。對結(jié)果進行設(shè)計固然重要,但要將其建立在可實現(xiàn)的基礎(chǔ)上才有意義。不能實現(xiàn)的設(shè)計,都是自謀自劃。實踐邏輯上“對了”比方案技術(shù)上“對了”更重要。世界是人的理性與自然邏輯的結(jié)果。有些事情,可能沒有現(xiàn)成的答案,但肯定存在著現(xiàn)成的可行動的邏輯。實踐方法有時是解決問題的唯一的有效方式,尤其是當(dāng)我們面對未知的時候,面對不確定的時候。實踐邏輯,是企業(yè)行動方案的天然構(gòu)成(可是,關(guān)于這一點,一直以來很多企業(yè)都尚未清醒地意識到[2])。
企業(yè)創(chuàng)新體系的發(fā)育可能會停滯或中斷,也可能會被主觀選擇所改變。并非所有的企業(yè)都會走到、都能走到或都需要走到創(chuàng)新體系的完成態(tài)。許多企業(yè)可能就是一個項目型公司,就是某個細分領(lǐng)域的“隱形冠軍”,僅是某個創(chuàng)新的生命周期的承載和完成主體而已。實踐中,企業(yè)創(chuàng)新體系的形態(tài)是多樣的。根據(jù)形態(tài),可將企業(yè)創(chuàng)新體系劃分為三種基本類型:個人級/項目級創(chuàng)新體;企業(yè)級創(chuàng)新體;生態(tài)級創(chuàng)新體。不過,由于人與人之間創(chuàng)新能力的巨大差異,個人/項目級創(chuàng)新體的創(chuàng)新力未必就一定不如企業(yè)級創(chuàng)新體;在創(chuàng)新上,一個天才完全有可能抵得過數(shù)萬人的企業(yè)——正如史蒂夫·喬布斯認為的那樣:在工業(yè)設(shè)計或者編寫程序方面優(yōu)秀與糟糕之間的區(qū)別非常大,“人要么是天才,要么是笨蛋!”,小型的A級工作組要比大量的工程師和設(shè)計師更加有效。史蒂夫·喬布斯一直保持蘋果公司核心部分相對較小的規(guī)模,特別是由精選的設(shè)計師、程序員和管理人員組成的“A級小組”。企業(yè)要的是能夠有效的產(chǎn)出創(chuàng)新的“創(chuàng)新工廠”,企業(yè)沒有必要,也不應(yīng)該去刻意地追求“創(chuàng)新工廠”的具體形態(tài)和規(guī)模,換句話說,形成什么樣的形態(tài)就是什么樣的形態(tài),有效就好。同時,由于創(chuàng)新的高價值性和不確定性,創(chuàng)新體系的形態(tài)選擇,應(yīng)主要以有效性而不是效率為標準——而且,事實上,效率也無從測算和評價,尤其對基礎(chǔ)研究和開創(chuàng)性創(chuàng)新而言,因為沒有標準可以對照。
對于向創(chuàng)新型企業(yè)轉(zhuǎn)型的企業(yè)而言,創(chuàng)新體系的形成過程略有不同。每家企業(yè)都具創(chuàng)新的可能性,這類企業(yè)應(yīng)首先將企業(yè)的這種可能性的一面釋放出來,即通過增加和疊加創(chuàng)新體系的成分,使得創(chuàng)新可以被喚起、被允許、被鼓勵和被資助、被增強,進而被更有效的管理。剛開始,體系設(shè)計可以是原則性的、粗略的,過程中逐步具體化、個性化和高效化——這樣也使得企業(yè)的創(chuàng)新環(huán)境初步具備。同時,并行地解決人才問題和創(chuàng)新項目問題——在尚不完善的情況下,人才和項目可以以例外管理的方式實施管理。轉(zhuǎn)型企業(yè)的優(yōu)勢是,有創(chuàng)新潛力可供挖掘;但也有不利的一面,即巨大的企業(yè)慣性和“黏性”,因此,許多時候反而不如新生企業(yè)那樣更具創(chuàng)新的可能性——因此,是在原來的體系上疊加,還是另起爐灶,有時會成為一個問題。
不同企業(yè),創(chuàng)新體系建設(shè)上的問題是不同的,一般地,對于處在初始階段的企業(yè)而言,是體系的建立與發(fā)展問題;對于已經(jīng)成形和成熟的企業(yè)而言,是系統(tǒng)優(yōu)化與管理變革問題;而對于轉(zhuǎn)型的企業(yè),則是創(chuàng)新潛力的喚醒和激活問題,外加從捕捉到的某個起點開始的新建問題。
起始階段,創(chuàng)新體系的發(fā)育是最難的和最緩慢的,很容易聚集不起來,更需要有企業(yè)家精神的引擎和推動。同時,要能處理好驟變與漸變的關(guān)系,驟變是重要的系統(tǒng)加速的機遇,如對創(chuàng)業(yè)型企業(yè)和團隊的收購等。
從項目級創(chuàng)新體到企業(yè)級創(chuàng)新體和生態(tài)級創(chuàng)新體的發(fā)展,是企業(yè)創(chuàng)新能量態(tài)的躍遷,形態(tài)躍遷需要巨大的能量輸入與良好的人為設(shè)計。企業(yè)級創(chuàng)新體系設(shè)計不當(dāng)(包括推進得過早或過快),會反過來對項目創(chuàng)新造成不利影響,這也是許多企業(yè)創(chuàng)新體系走向成熟后,項目管理上出現(xiàn)問題,以及原創(chuàng)性創(chuàng)新力反而消褪的原因。自然與人為的結(jié)合才能創(chuàng)造完美,但尤其要當(dāng)心“人為”的不當(dāng)(因為“人為”很容易造成不當(dāng)),因此,在創(chuàng)新管理和創(chuàng)新體系的設(shè)計上,要始終保持一份自然主義精神和成分,更不能搞不切實際的躍進。任何人為的設(shè)計都是有缺陷和有局限的,自然主義是我們克服這種缺陷的一種方式,有時,也是唯一的方式——實踐具有向正確的方向發(fā)展和收斂的屬性。
再一個就是,在目標管理上要避免落入“規(guī)劃陷阱”。未知態(tài)相當(dāng)于量子基態(tài),是一個無限維的存在,創(chuàng)新可能從任意的方向發(fā)生。規(guī)劃,是對人類的理性能力的運用,但在未知和未然(事項)面前,人類的這點理性著實有限,甚至微不足道。對創(chuàng)新而言,要謹防對規(guī)劃手段的越界和過度使用;實踐中,那些過于強調(diào)創(chuàng)新規(guī)劃的企業(yè)的結(jié)局,事實上,也多是失敗的。不過,另一方面,人總是要去進行規(guī)劃和設(shè)想,企業(yè)也是如此。因此,如果必須要進行規(guī)劃,也一定要為創(chuàng)新的自然生發(fā)和創(chuàng)新體系的自然演進與形成留下足夠的空間,尤其是,規(guī)劃不能過于具體。剛性的目標管理不適于創(chuàng)新管理。
[1]環(huán)境與人的主觀作用力,是塑造企業(yè)的兩個基本力量——系統(tǒng)的力量和個體的力量。企業(yè)管理包括對這兩種力量的管理,以及將這兩種力量有效結(jié)合。個體,是系統(tǒng)中的個體,又是作為環(huán)境的系統(tǒng)的構(gòu)成。小組織應(yīng)將管理的重點放在個體的力量上,大組織則應(yīng)同時重視對環(huán)境的力量的管理。環(huán)境力量及其作用的復(fù)雜性、個體的能量的差異及其主觀與對象的作用的不確定性,制造了萬千豐富的現(xiàn)實世界。
[2]這也是本書中談及的關(guān)于企業(yè)管理的十二個常見的誤區(qū)和盲區(qū)之十一:沒有實踐邏輯觀念。這也是導(dǎo)致許多企業(yè)的重大行動,如轉(zhuǎn)型升級、并購和變革等決策失誤、失敗或未及預(yù)期的一個原因,以及有些問題看似找不到一個有效的和可行的方案的一個原因——不可能有個一次性方案,去解決一個需要有一個過程才能解決的問題。
文章摘自《管理即企業(yè)設(shè)計》一書。作者:王明春,1969年出生,經(jīng)濟學(xué)碩士,20多年的管理咨詢顧問生涯,上海智棧企業(yè)管理事務(wù)所創(chuàng)始人和首席管理學(xué)家,企業(yè)管理的科學(xué)主義者和實踐主義者,理論管理學(xué)的奠基人,對企業(yè)管理進行系統(tǒng)性的基礎(chǔ)研究的第一人,著有《管理即企業(yè)設(shè)計》和《戰(zhàn)略性生長——該如何經(jīng)營企業(yè)》。
來源:上海智棧企業(yè)管理事務(wù)所
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