本文摘自書的第三章·第三節(jié)·銷售環(huán)節(jié)的秘密，在書的第58頁。

格力電器前董事長朱江洪曾坦言格力電器的成功主要來自于兩個方面：一是技術(shù)的成功，二是營銷模式的成功。與美的集團(tuán)的營銷模式相比，格力營銷模式最大的特色是成立區(qū)域銷售公司，從而牢牢控制銷售渠道。

格力電器的區(qū)域銷售公司模式誕生于上世紀(jì)90年代末期，被稱作是“21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的全新營銷模式”。

1996年，連續(xù)40多天的梅雨天氣，讓江淮地區(qū)遭遇了一場百年不遇的洪澇災(zāi)害，空調(diào)需求大幅減少。在這個背景下，我國空調(diào)行業(yè)爆發(fā)了第一次價格戰(zhàn)。為了減少庫存，很多空調(diào)賣家不得不降價血拼，比如在湖北市場，格力電器的四大空調(diào)批發(fā)大客戶“窩里斗”，為了搶占更多的市場份額，他們競相降價、竄貨、惡性競爭，沖亂了格力空調(diào)的市場價格。

為了解決這些問題，“湖北格力空調(diào)銷售公司”在1997年正式成立，“股份制區(qū)域銷售公司”模式誕生。

那么，什么是股份制區(qū)域銷售公司模式？該模式與其他銷售模式相比好在哪里？它給格力帶來了哪些好處？下面我們就來揭開格力區(qū)域銷售公司模式的面紗。

一、格力電器是怎樣賣空調(diào)的？

雖然董明珠直播帶貨給格力電器帶來了上百億元的銷售收入，但是當(dāng)前線下銷售仍是格力電器的主要銷售渠道；通過“股份制區(qū)域銷售公司”賣貨，則是格力電器銷售模式的最大亮點(diǎn)。

如下圖所示，從格力電器區(qū)域銷售公司模式的組織結(jié)構(gòu)圖看，格力電器的銷售渠道主要分為三個層級。

第一層是省級區(qū)域銷售公司。

格力電器會跟各省內(nèi)的大經(jīng)銷商，也就是空調(diào)銷售大戶，共同出資成立省級銷售公司。區(qū)域銷售公司由格力電器控股。

第二層是市級銷售分公司，格力電器在市級公司里沒有股份。

第三層是零售商。

格力電器給省級銷售公司供貨，省級銷售公司給市級銷售分公司供貨，市級分公司給零售商供貨，零售商再把貨賣給消費(fèi)者。

二、與經(jīng)銷商捆綁在一起的格力電器

格力電器的“股份制區(qū)域銷售公司”最大的特色是，格力和經(jīng)銷商是“利益共同體”，是“一條船上的人”。

⒈“經(jīng)銷商”變成了“股東”

格力電器會跟各省內(nèi)的大經(jīng)銷商合伙出資成立區(qū)域銷售公司，區(qū)域銷售公司的大股東是格力電器，董事長由格力電器委派，但總經(jīng)理由參股經(jīng)銷商選舉產(chǎn)生。

在該模式下，大經(jīng)銷商不再是格力電器的下游客戶，而是搖身一變成了區(qū)域銷售公司的股東。由于區(qū)域銷售公司由格力電器控股，所以區(qū)域經(jīng)銷商在某種程度上也是格力電器的合伙人。格力電器本就是空調(diào)行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，這些大經(jīng)銷商作為這個大牌企業(yè)的“親戚”，可以借助格力電器的品牌優(yōu)勢賣更多的空調(diào)賺取更多的利潤。

⒉經(jīng)銷商從此有了“利潤分紅”

原來格力電器大經(jīng)銷商的利潤來源是批發(fā)零售的差價，只要空調(diào)的進(jìn)貨價足夠低、售價足夠高，經(jīng)銷商就能賺到錢。但是格力電器是個很強(qiáng)勢的企業(yè)，經(jīng)銷商為了降低進(jìn)貨價不得不費(fèi)心費(fèi)力，格力也得花時間跟經(jīng)銷商周旋，雙方的溝通成本很高。

區(qū)域銷售公司的出現(xiàn)解決了這個問題，公司和經(jīng)銷商的關(guān)系從“敵對博弈”變成了“有共同目標(biāo)的朋友”。作為區(qū)域銷售公司的股東，經(jīng)銷商可以參與銷售公司的利潤分紅，銷售公司的利潤越多，大經(jīng)銷商能分到的錢就越多。格力電器與大經(jīng)銷商有了共同的目標(biāo)，那就是一起努力讓銷售公司賣更多的空調(diào)，這樣雙方都能分到更多錢。

⒊區(qū)域銷售模式給格力電器帶來哪些好處？

除了參與區(qū)域銷售公司的分紅，格力的大經(jīng)銷商還享受“淡季讓利”“年終返利”等政策，如果銷量很大，單是返利政策就能給他們帶來很多利潤。

但是天下沒有免費(fèi)的午餐，他們享受了格力電器給予的利潤，也得付出點(diǎn)什么，讓格力電器獲得好處；而格力電器獲得的最大好處是讓經(jīng)銷商聽自己“指揮”，擁有了對銷售渠道的控制權(quán)。

⑴格力專賣店其實是經(jīng)銷商建的

格力電器可以“指揮”經(jīng)銷商建格力專賣店，從而節(jié)省了自建銷售渠道的大筆開支。在區(qū)域銷售公司模式下，經(jīng)銷商需要負(fù)責(zé)市場的開發(fā)與維護(hù)，建格力專賣店是他們開發(fā)市場的主要渠道。格力電器通過控股區(qū)域銷售公司的方式，間接控制了遍布全國各地的專賣店。

格力電器的專賣店隨處可見，根據(jù)格力電器官網(wǎng)上的數(shù)據(jù)，2020年格力電器的專賣店超過了30000家。雖然這些專賣店是由經(jīng)銷商出錢建成的，但它們也是這格力電器“自建的銷售渠道”，是格力電器以專業(yè)統(tǒng)一的形象對外展示自己的平臺。

⑵自建銷售渠道讓格力電器很強(qiáng)勢

跟美的集團(tuán)的銷售渠道做對比，我們更能理解格力電器自建銷售渠道對維護(hù)公司利益的重要性。舉例來說，如果經(jīng)銷商開始降價賣空調(diào)損害了公司的利益，美的集團(tuán)敢把這些“不聽話”的經(jīng)銷商剔除自己的銷售體系、再也不向他們供貨嗎？

美的集團(tuán)很難做到，因為美的集團(tuán)在線下渠道主要通過經(jīng)銷商賣家電。只要依靠別人做事就會有軟肋，就很難強(qiáng)勢起來。

如下圖所示，美的集團(tuán)會先把貨發(fā)給經(jīng)銷商，經(jīng)銷商再把貨發(fā)給零售商，零售商再把貨賣給消費(fèi)者。但是美的集團(tuán)跟經(jīng)銷商之間不存在控股關(guān)系，就算經(jīng)銷商對銷售渠道有控制權(quán)，這種控制權(quán)也不屬于美的集團(tuán)。

如果經(jīng)銷商實力過于強(qiáng)大，牢牢控制了零售商，并開始降價銷售、竄貨、惡性競爭，嚴(yán)重?fù)p害了美的集團(tuán)的利益，美的集團(tuán)也沒法像格力電器那樣快速解決問題。因為銷售渠道不是美的集團(tuán)自己的，它沒法像格力電器那樣“指揮”經(jīng)銷商，更沒法間接“指揮”零售商。

有人可能會說：

既然美的集團(tuán)的經(jīng)銷商降價銷售、“不聽話”，美的集團(tuán)不給經(jīng)銷商發(fā)貨不就可以了嗎，又不是離開了經(jīng)銷商美的集團(tuán)就賣不出去貨。

離開了經(jīng)銷商美的集團(tuán)還能賣貨，但是銷量會大幅減少。以2019年的數(shù)據(jù)為例，2019年美的集團(tuán)線下渠道的銷售額占總收入的61.30%。雖然從線上銷售渠道看，美的集團(tuán)要比格力電器做得好，但是挑大梁的依舊是線下渠道。

那么，如果格力電器也面臨著銷售商不按照自己的游戲規(guī)則做事、私自降價賣空調(diào)的問題，格力電器會怎樣做呢？是忍氣吞聲，還是跟銷售商撕破臉直接斷絕雙方的合作關(guān)系？毫無疑問，第二種做法才是格力電器的風(fēng)格。

企業(yè)家的性格會影響到公司的企業(yè)文化，董明珠很強(qiáng)勢，格力電器也有這樣的特點(diǎn)。格力電器是敢跟銷售商說“不”的企業(yè)，它敢這樣做的底氣就是它有自己的銷售渠道。舉例來說，2004年格力電器與國美電器關(guān)系決裂，就讓人們見識到了格力電器到底有多強(qiáng)勢。下面我們就來回顧下這段往事。

①國美降價促銷，矛盾爆發(fā)

事情的導(dǎo)火索是國美電器四川分公司將一款格力空調(diào)大幅降價銷售。

這是格力電器未曾允許的，也是格力電器不能容忍的，于是格力電器要求國美電器四川分公司立即停止低價銷售的行為。但是國美電器四川分公司認(rèn)為這只是一次正常的促銷活動，并無不妥，于是繼續(xù)低價銷售格力空調(diào)。

②國美清場撤柜，矛盾升級

對國美這樣的回應(yīng)，格力很生氣，后果很嚴(yán)重，它決定停止向國美電器四川分公司供貨。但國美電器也不是軟柿子，當(dāng)時國美電器是中國最大的家電零售企業(yè)，在全國多個城市都有連鎖店，還能怕格力電器不成？可能在國美電器的眼里，格力電器作為一個賣空調(diào)的公司，卻不在全國最大的家電賣場賣貨，有點(diǎn)不計后果。

作為對格力電器的反擊，國美電器各地的連鎖店開始清理格力空調(diào)的庫存，似乎在向格力電器宣戰(zhàn)：你越是不讓我低價賣，我越是快點(diǎn)把你的空調(diào)全都賣干凈。

③關(guān)系決裂，格力自建渠道

國美電器這樣做徹底惹惱了格力電器，于是格力空調(diào)從國美電器全面撤柜，并挨著國美電器自建專賣店，還加強(qiáng)了與國美電器的競爭對手蘇寧電器等大型家電零售企業(yè)的合作。

格力電器用實際行動向國美電器證明了，就算不靠國美的連鎖店賣空調(diào)，格力空調(diào)也可以賣得很好。如下圖所示，2004年格力電器的營業(yè)收入同比增長了37.74%，在2008年國際金融危機(jī)爆發(fā)之前，格力電器每年的收入增速都要大于30%。

自建渠道讓格力電器足夠強(qiáng)勢，在銷售商損害了公司利益的時候，格力電器可以果斷終止合作，減少公司損失。但是其他主要依靠銷售商賣貨的公司就沒有這樣的底氣，過度依靠別人就會受制于人。也許別的公司也想像格力電器這么強(qiáng)勢，但是實力不允許它們這樣做。

總之，營銷模式的成功是格力電器取得成功的重要因素之一。

得渠道者得天下，得經(jīng)銷商者得天下，格力電器“股份制區(qū)域銷售公司”的模式從湖北推廣到了其他省，成為格力電器搶占市場增加銷量的重要法寶。自從之后，再也沒有哪家空調(diào)企業(yè)可以阻擋格力電器成為行業(yè)老大了。

從1997年開始，格力電器的銷售額實現(xiàn)了快速增長，34億，43億，61億，70億，100億…………其實從產(chǎn)銷量、市場占有率、利稅等指標(biāo)看，格力電器都是空調(diào)行業(yè)的老大。

最后做個總結(jié)：

通過分析格力電器“股份制區(qū)域銷售公司銷售模式”，我們知道了格力電器獨(dú)特的銷售渠道對格力電器搶占市場、增加銷售額的重要性，銷售模式的成功是格力電器能獲得成功的重要因素之一。

這就是“透過財報看企業(yè)”的魅力所在。你永遠(yuǎn)都不知道在分析企業(yè)的過程中，你能獲得哪些驚喜；這些驚喜別人獲得不了，因為他們沒有認(rèn)真分析過。而這些驚喜，可能就是你區(qū)別于其他投資者的“洞見”，是你投資的加分項。