京東美團(tuán)必有一戰(zhàn)，號(hào)角已經(jīng)吹響

“減負(fù)”成功后，京東把下一個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)選在了即時(shí)零售市場(chǎng)，跟美團(tuán)的硬碰硬已經(jīng)迫在眉睫。

承認(rèn)“京喜”的失敗，是京東上半年最明智的選擇。今年二季度，京東選擇嚴(yán)守財(cái)務(wù)紀(jì)律，削減各類開(kāi)支，隨即也看到了成效：該季度京東的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)為人民幣38億元，同比增長(zhǎng)1160%。但在漂亮的業(yè)績(jī)背后，以3C產(chǎn)品起家的京東仍在煎熬。

消費(fèi)電子行業(yè)進(jìn)入寒冬、消費(fèi)者購(gòu)物熱情有所冷卻，現(xiàn)實(shí)依然殘酷；與此同時(shí)，京東旗下的“京喜拼拼”等業(yè)務(wù)已經(jīng)迎來(lái)了大規(guī)模收縮和裁撤。某種程度上，這也意味著京東在下沉市場(chǎng)的探索遭遇了挫敗。京東急需找到新的增長(zhǎng)點(diǎn)。

在二季度電話財(cái)報(bào)會(huì)議上，京東表示今后將會(huì)更加關(guān)注即時(shí)零售市場(chǎng)——而這也是美團(tuán)瞄準(zhǔn)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。京東和美團(tuán)之間的競(jìng)爭(zhēng)將在所難免。這場(chǎng)圍繞著線下生態(tài)和末端配送的大戰(zhàn)，最后會(huì)花落誰(shuí)家？

是牽手達(dá)達(dá)的京東，還是擁有超過(guò)500萬(wàn)騎手的美團(tuán)？

在即時(shí)零售市場(chǎng)，達(dá)達(dá)是京東整體布局的重要一環(huán) 圖源微博@京東到家

瘦身之后，京東仍將加碼即時(shí)零售

新冠疫情給向來(lái)信仰“燒錢擴(kuò)張”的企業(yè)們迎面潑了一盆冷水，即使家大業(yè)大的京東也得“勒緊褲腰帶過(guò)日子”。今年二季度，京東減少了“營(yíng)銷開(kāi)支”及“一般和行政開(kāi)支”，同時(shí)裁撤了花錢補(bǔ)貼用戶卻收效甚微的社區(qū)團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)。

下沉市場(chǎng)遭受挫折，京東在業(yè)務(wù)布局上無(wú)疑更審慎了——但該花的錢還是得花。在追求“一小時(shí)乃至幾分鐘配送到家”的即時(shí)零售市場(chǎng)上，京東并沒(méi)有收縮的意思。相反，在二季度業(yè)績(jī)電話財(cái)報(bào)會(huì)議上，京東展現(xiàn)出對(duì)即時(shí)零售的極大興趣。京東CEO徐雷表示，京東已經(jīng)關(guān)注到用戶對(duì)按需交付的需求在快速增長(zhǎng)，這也將推動(dòng)京東更加關(guān)注即時(shí)零售市場(chǎng)，并進(jìn)一步作出調(diào)整。

“我們將繼續(xù)看到這一業(yè)務(wù)對(duì)消費(fèi)者的滲透，以及這一新業(yè)務(wù)的質(zhì)量和交付表現(xiàn)。因此在短期內(nèi)，我們不會(huì)考慮短期的GMV表現(xiàn)。不過(guò)我們確實(shí)看到京東即時(shí)零售業(yè)務(wù)的GMV，在沿著一條良好的軌道增長(zhǎng)?！?

在人們眼中，能下單后半個(gè)小時(shí)送到家的，已經(jīng)不僅僅是外賣了。

連鎖品牌店、商超便利店、鮮花店、蛋糕店、藥店、生鮮店……在越來(lái)越多的場(chǎng)景中，今天的消費(fèi)者需要外賣那樣即時(shí)、快速的配送體驗(yàn)。尤其是在早年的外賣大戰(zhàn)后，即時(shí)零售進(jìn)入了爆發(fā)期。這進(jìn)一步吸引了各大企業(yè)的注意。

浙商證券研究所研報(bào)指出，從需求角度測(cè)算，到2025年，即時(shí)零售行業(yè)有望達(dá)到萬(wàn)億元規(guī)模。覆蓋2.57億消費(fèi)群體的即時(shí)零售市場(chǎng)，不容任何一家企業(yè)小覷。

即時(shí)零售行業(yè)規(guī)模在2025年有望突破萬(wàn)億元 圖源浙商證券研究所

京東能在整個(gè)市場(chǎng)中分到一塊大蛋糕嗎？

用老兵打新仗，美團(tuán)的勇氣是外賣給的？

即時(shí)零售的商業(yè)模式分兩種：

一種是自營(yíng)模式，比如美團(tuán)買菜、叮咚買菜、盒馬鮮生。平臺(tái)要自己進(jìn)貨、銷售和配送。在這種重資產(chǎn)模式下，商品銷售收入是盈利的主要途徑。一些傳統(tǒng)商超有時(shí)也會(huì)建立自己的平臺(tái)，比如永輝生活、沃爾瑪到家。這種模式的好處是產(chǎn)品質(zhì)量容易把控，但場(chǎng)景的豐富度很低，出于控制成本的考量，自營(yíng)商家能夠提供的商品品類有限，對(duì)于消費(fèi)者而言可能不夠靈活。

相比之下，平臺(tái)模式的場(chǎng)景就豐富了很多，商超便利、生鮮水果、鮮花綠植、藥店甚至數(shù)碼3C等第三方商家都可以入駐。比如現(xiàn)有的美團(tuán)閃購(gòu)、餓了么和京東到家，平臺(tái)只需展示信息，并提供訂單即時(shí)配送服務(wù)，不承擔(dān)商品采購(gòu)和倉(cāng)儲(chǔ)成本。不過(guò)這種輕資產(chǎn)模式，對(duì)流量池和配送網(wǎng)絡(luò)有很高的要求。只有規(guī)模不斷擴(kuò)大，平臺(tái)才能不斷地優(yōu)化成本，實(shí)現(xiàn)盈利。

這背后的邏輯并不復(fù)雜：只有用戶流量更大，才能吸引更多的商家，擁有更多的商品和服務(wù)品類；只有配送網(wǎng)絡(luò)越強(qiáng)，配送效率越高，消費(fèi)者感受到的“即時(shí)配送”體驗(yàn)才會(huì)越好，才會(huì)反復(fù)選擇這一平臺(tái)。

與京東APP（上）聚焦購(gòu)物不同，美團(tuán)APP（下）還提供了打車、單車、電影、旅游等服務(wù)入口

值得一提的是，這些要素非常容易產(chǎn)生正反饋。它們?cè)谛纬伞白o(hù)城河”的同時(shí)，也可以成為品牌的放大器，推動(dòng)平臺(tái)快速擴(kuò)張。在某種程度上，這正是美團(tuán)的優(yōu)勢(shì)所在。

在即時(shí)零售領(lǐng)域，美團(tuán)的優(yōu)勢(shì)就是流量池和配送網(wǎng)。

美團(tuán)的核心本地商業(yè)和新業(yè)務(wù)版塊，貢獻(xiàn)了非常豐富的消費(fèi)場(chǎng)景。從餐飲外賣、酒店民宿、旅游交通、美團(tuán)閃購(gòu)，再到美團(tuán)優(yōu)選、美團(tuán)買菜、網(wǎng)約車、共享單車、充電寶……“美團(tuán)”就像一個(gè)入口，源源不斷地吸引流量進(jìn)來(lái)，聚合成一個(gè)龐大的流量池，‘’

美團(tuán)的流量幾乎覆蓋了衣食住行的各個(gè)方面，它擁有很多入口。與美團(tuán)閃購(gòu)相比，京東到家就顯得有些勢(shì)單力薄，它的主要“援軍”是京東APP，但京東APP很大程度上局限于頻率更低、單價(jià)更高的購(gòu)物場(chǎng)景。在流量規(guī)模上，京東到家容易處于下風(fēng)。

美團(tuán)閃購(gòu)的另一大優(yōu)勢(shì)在于：可以復(fù)用美團(tuán)外賣的運(yùn)力資源。

直觀地看，美團(tuán)閃購(gòu)可以繼承美團(tuán)外賣在騎手人數(shù)和效率上的優(yōu)勢(shì)；展開(kāi)來(lái)說(shuō)，美團(tuán)閃購(gòu)還可以繼承美團(tuán)外賣的配送模型——它經(jīng)受了市場(chǎng)長(zhǎng)時(shí)間的檢驗(yàn)，已經(jīng)很成熟了。包括美團(tuán)在外賣等業(yè)務(wù)上積累的運(yùn)營(yíng)和地推優(yōu)勢(shì)，也可以被復(fù)用到美團(tuán)閃購(gòu)業(yè)務(wù)上來(lái)——這既減少了渠道費(fèi)用，同時(shí)又推動(dòng)了商戶的標(biāo)準(zhǔn)化擴(kuò)張。

即時(shí)零售雖然是一片“新戰(zhàn)場(chǎng)”，可美團(tuán)卻完全有機(jī)會(huì)派出一群“老兵”。

在二季度財(cái)報(bào)中，美團(tuán)表示：“美團(tuán)閃購(gòu)不僅僅與餐飲外賣共用用戶群和現(xiàn)有的即時(shí)配送網(wǎng)絡(luò)，盈利路徑也十分清晰，同時(shí)有著相似的單位經(jīng)濟(jì)模型……憑借我們強(qiáng)大且靈活的配送網(wǎng)絡(luò)，我們有效滿足了消費(fèi)者日益增長(zhǎng)的需求，即時(shí)零售已成為一種新的在線購(gòu)物方式?！?

現(xiàn)有的即時(shí)配送網(wǎng)絡(luò)可復(fù)用，是美團(tuán)閃購(gòu)眾多優(yōu)勢(shì)之一 圖源微博@美團(tuán)外賣

此外，美團(tuán)還在嘗試突破“平臺(tái)”和“自營(yíng)”的界限。美團(tuán)推出的閃電倉(cāng)模式，由商家建倉(cāng)，美團(tuán)幫助商家線上經(jīng)營(yíng)，類似于生鮮的前置倉(cāng)。閃電倉(cāng)旨在實(shí)現(xiàn)下單后半小時(shí)后完成揀貨、取件并配送到家的工作流程，這也將有助于美團(tuán)保持并放大其競(jìng)爭(zhēng)力。

面對(duì)美團(tuán)，京東還有機(jī)會(huì)么？

京東爭(zhēng)奪即時(shí)零售市場(chǎng)，關(guān)鍵看達(dá)達(dá)？

從底盤(pán)來(lái)看，京東和美團(tuán)其實(shí)各有優(yōu)勢(shì)。

美團(tuán)的優(yōu)勢(shì)主要集中在前置倉(cāng)、末端運(yùn)力和流量上；而京東的主要優(yōu)勢(shì)為SKU、品牌和倉(cāng)配體系。具體到業(yè)績(jī)表現(xiàn)上來(lái)看，美團(tuán)閃購(gòu)有絕對(duì)的流量和規(guī)模，京東到家則有更高的客單價(jià)。

到2021年底，美團(tuán)閃購(gòu)用戶人數(shù)是京東到家4倍左右，訂單量是京東到家平臺(tái)6倍，GMV卻只有京東到家的2倍。美團(tuán)閃購(gòu)多為中小商超便利店，覆蓋商家超過(guò)10萬(wàn)家；京東到家多為大型連鎖商超，截止2021年底有15萬(wàn)商家。京東到家的客單價(jià)，是美團(tuán)閃購(gòu)的3倍。

2021年，美團(tuán)閃購(gòu)的GMV規(guī)模是京東到家的近2倍 圖源浙商證券研究所

流量暫時(shí)落后，意味著京東需要通過(guò)補(bǔ)貼等方式，進(jìn)一步獲取新客。但即時(shí)零售追求的是“快”，站在這個(gè)角度上，騎手才是京東亟待解決的短板。京東到家仍需進(jìn)一步降低騎手成本，才能釋放盈利空間。某種程度上，這反襯出復(fù)用外賣運(yùn)力資源的美團(tuán)閃購(gòu)，其實(shí)牢牢掌握末端配送網(wǎng)絡(luò)和騎手規(guī)模優(yōu)勢(shì)。

因此京東美團(tuán)“必有一戰(zhàn)”，一大看點(diǎn)卻在另一家上市公司身上：達(dá)達(dá)。

達(dá)達(dá)集團(tuán)是即時(shí)零售與配送平臺(tái)。2016年4月京東牽手達(dá)達(dá)，隨后不斷增持，成為達(dá)達(dá)集團(tuán)持股超過(guò)52%的最大股東。今年以來(lái)，京東和達(dá)達(dá)進(jìn)一步“深度綁定”：3月，京東正式并表達(dá)達(dá)集團(tuán)；8月，京東零售CEO辛利軍出任達(dá)達(dá)集團(tuán)董事會(huì)主席，達(dá)達(dá)創(chuàng)始人蒯佳祺卸任。

在京東即時(shí)零售業(yè)務(wù)的末端配送網(wǎng)絡(luò)上，達(dá)達(dá)將扮演重要的角色。

京東和沃爾瑪分別擁有達(dá)達(dá)52.2%和9.1%的股權(quán) 達(dá)達(dá)財(cái)報(bào)截圖

從財(cái)報(bào)來(lái)看，京東和達(dá)達(dá)的融合已經(jīng)取得了成績(jī)。并表后的今年二季度，達(dá)達(dá)總營(yíng)收為人民幣22.81億元，同比增長(zhǎng)55%。其中來(lái)自達(dá)達(dá)快送的凈營(yíng)收為8.16億元；來(lái)自京東到家的凈營(yíng)收為14.66億元，同比增長(zhǎng)66.3%。

京東的即時(shí)零售+即時(shí)物流布局初見(jiàn)成效。

今年二季度，京東到家業(yè)務(wù)營(yíng)收快速增長(zhǎng) 達(dá)達(dá)財(cái)報(bào)截圖

在末端運(yùn)力資源上，達(dá)達(dá)的確在很大程度上彌補(bǔ)了京東的短板，但差距仍不可忽視。據(jù)浙商證券研究所統(tǒng)計(jì)，京東到家+達(dá)達(dá)的騎手?jǐn)?shù)量?jī)H剛到百萬(wàn)量級(jí)；但財(cái)報(bào)資料顯示，截至2021年年底，在美團(tuán)平臺(tái)上獲得收入的騎手約為527萬(wàn)人。

在很長(zhǎng)一段時(shí)間里，美團(tuán)在配送方面的優(yōu)勢(shì)仍將保持。

面向未來(lái)的即時(shí)零售市場(chǎng)，京東還有很多工作要做，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止是配送員。

京東即時(shí)零售業(yè)務(wù)的主要流量入口是京東APP，但京東APP以購(gòu)物為主，消費(fèi)場(chǎng)景單一；美團(tuán)消費(fèi)場(chǎng)景覆蓋面更廣，從餐飲到單車，幾乎涵蓋了消費(fèi)者生活的各個(gè)方面。

豐富的消費(fèi)場(chǎng)景、對(duì)高中低頻消費(fèi)需求的廣泛覆蓋，意味著美團(tuán)有機(jī)會(huì)進(jìn)一步發(fā)揮和深耕流量?jī)?yōu)勢(shì)。未來(lái)京東到家需要在線上、線下等渠道發(fā)力，進(jìn)一步推廣自己的品牌。

巨頭們希望即時(shí)零售可以成為自己的另一條“增長(zhǎng)曲線”。企業(yè)如何從一眾競(jìng)爭(zhēng)者中脫穎而出，將是一個(gè)關(guān)乎戰(zhàn)略布局、運(yùn)營(yíng)能力和財(cái)務(wù)水平的綜合“大考”。在可預(yù)見(jiàn)的未來(lái)，美團(tuán)閃購(gòu)和京東到家等平臺(tái)模式，仍將是即時(shí)零售市場(chǎng)上的主流之一。

流量大小也好，配送能力也罷，歸根到底，即時(shí)零售的落腳點(diǎn)是要為消費(fèi)者帶來(lái)更貼心、更快速的便捷服務(wù)，這同樣也離不開(kāi)產(chǎn)品和服務(wù)提供者。如何和商家實(shí)現(xiàn)友好合作，建立并打造更廣泛、更團(tuán)結(jié)、更開(kāi)放的生態(tài)關(guān)系，這也是平臺(tái)們應(yīng)該去思考的。

當(dāng)商家、消費(fèi)者和配送員，都可以在某個(gè)即時(shí)零售平臺(tái)的生態(tài)中享受到紅利的時(shí)候，他們對(duì)這個(gè)平臺(tái)就會(huì)更有熱情，這也會(huì)反推更多人入駐和消費(fèi)。這就好像滾雪球一像，整個(gè)平臺(tái)的生態(tài)和能力也會(huì)隨之增長(zhǎng)。

整個(gè)生態(tài)越龐大、越成熟，即時(shí)消費(fèi)、即時(shí)配送的體驗(yàn)就會(huì)越好。

京東和美團(tuán)一起游進(jìn)“即時(shí)零售”這條河，得人心者才能笑著上岸。

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